Gestion des crises , au sein du gouvernement, processus, stratégies et techniques utilisés pour prévenir, atténuer et mettre fin aux crises.
Crises et société moderne
Les pouvoirs publics sont confrontés à une variété de crises, telles que les catastrophes naturelles et les menaces environnementales, les effondrements financiers et les attaques terroristes, les épidémies et les explosions, et les défaillances des technologies de l'information et de la communication (TIC). Les crises ne sont pas des événements de routine (tels que des incendies ou des accidents de la circulation). Les crises sont des événements inconcevables qui prennent souvent par surprise les politiciens, les citoyens et les journalistes. Les crises surviennent lorsqu'une communauté de personnes - une organisation, une ville ou une nation - perçoit une menace urgente pour des valeurs fondamentales ou des fonctions vitales qui doivent être traitées d'urgence dans des conditions de profonde incertitude.
Ces événements dramatiques créent des défis difficiles pour les pouvoirs publics et leurs organisations. Les décisions critiques doivent être prises et mises en œuvre dans un délai considérable et en l'absence d'informations essentielles sur les causes et les conséquences. Même si les conditions d'une action efficace sont gravement entravées, les citoyens attendent des dirigeants gouvernementaux et des autorités publiques qu'ils les protègent de la menace actuelle.
Deux facteurs font qu'il est de plus en plus difficile pour ces organisations et leurs dirigeants de répondre à cette attente. Premièrement, les qualités qui augmentent le bien-être et stimulent le progrès dans les sociétés modernes rendent ces sociétés vulnérables aux crises. Deuxièmement, les citoyens et les politiciens sont devenus à la fois plus craintifs et moins tolérants face aux risques majeurs pour la santé, la sécurité et la prospérité publiques. La combinaison de ces facteurs explique pourquoi des perturbations relativement petites peuvent rapidement se transformer en crises profondes et pourquoi les effets de la gestion des crises sont intrinsèquement limités.
La société moderne est devenue de plus en plus complexe et intégrée. La complexité rend difficile la compréhension complète des multiples activités et processus qui ont lieu. En conséquence, les vulnérabilités émergentes peuvent longtemps ne pas être reconnues; les tentatives pour y faire face produisent souvent des conséquences inattendues (alimentant plutôt qu'amortissant la crise). Un couplage étroit entre les composants d'un système et avec ceux d'autres systèmes facilite la prolifération rapide des perturbations. Les crises peuvent donc avoir leurs racines lointaines (au sens géographique) mais rapidement faire boule de neige à travers les réseaux mondiaux, sautant d'un système à un autre, accumulant en cours de route un potentiel destructeur.
Tout cela rend difficile la reconnaissance d’une crise avant que ses conséquences ne se matérialisent. Lorsqu'une crise commence à éclater, les décideurs politiques ne voient souvent rien d'anormal. Tout est toujours en place, même si les interactions cachées rongent les piliers du système. Ce n'est que lorsque la crise bat son plein et devient manifeste que les décideurs politiques peuvent la reconnaître pour ce qu'elle est. Une fois qu'une crise s'est aggravée, les autorités ne peuvent que tenter d'en minimiser les conséquences.
Le caractère contesté d'une crise complique encore la situation. Une crise "parle rarement, voire jamais d'elle-même". La définition d'une situation est subjective; la crise d'une personne est l'opportunité d'une autre personne. Pour les pouvoirs publics, cela sème le trouble: de nombreux événements apparemment innocents peuvent se transformer en crises. Les citoyens occidentaux sont devenus impatients face aux imperfections. Ils ont fini par craindre les pépins et ont appris à voir davantage ce qu'ils craignent. Dans cette culture de la peur - parfois appelée «société du risque» - les médias modernes jouent un rôle amplificateur.
Même s'il existait un consensus sur l'émergence d'une menace sérieuse, le statut de ce nouveau problème est loin d'être assuré. Les gouvernements traitent quotidiennement des problèmes urgents; l'attention pour un problème détourne l'attention d'un autre. Pour qu'une menace soit reconnue comme une crise, elle doit franchir des obstacles fermement enracinés.
Les défis de la gestion de crise
La gestion de crise a deux dimensions. La dimension technique concerne la capacité d'adaptation des institutions gouvernementales et des politiques publiques face aux menaces émergentes. Mais il y a aussi une dimension politique: la gestion de crise est une activité profondément controversée et intensément politique. Une combinaison de ces dimensions se traduit par cinq défis critiques de la gestion de crise: la prise de sens, la prise de décision, la prise de sens, la fin et l'apprentissage.
Reconnaître et comprendre les crises
Une crise semble poser un défi simple: une fois qu'une crise devient manifeste, les gestionnaires de crise doivent prendre des mesures pour faire face à ses conséquences. Cependant, la réalité est beaucoup plus complexe. La plupart des crises ne se matérialisent pas avec un big bang; ils sont le produit de l'escalade. Les décideurs doivent reconnaître à partir de signaux vagues, ambivalents et contradictoires que quelque chose d'extraordinaire se développe. Ils doivent évaluer la menace et décider de la nature de la crise.
Les gestionnaires de crise ont souvent du mal à relever ce défi. Le rythme, l'ambiguïté et la complexité déconcertants d'une crise peuvent facilement submerger les modes normaux d'évaluation de la situation. Le stress et les problèmes d'organisation peuvent nuire davantage à la capacité de reconnaître et de donner un sens à une crise.
Certaines catégories de personnes sont connues pour leur capacité à rester cool et à garder l'esprit clair sous la pression. Ils ont développé un mode de traitement de l'information qui permet une performance compétente en situation de crise. Les officiers militaires vétérans, les journalistes et les commandants des pompiers et de la police sont connus pour cela. Certaines organisations ont développé une culture proactive de «recherche des problèmes» dans leur environnement. Ces organisations ont en quelque sorte développé une capacité de traitement de l'information approfondi mais rapide dans des conditions stressantes. La question non résolue est de savoir si les organisations peuvent intégrer ces fonctionnalités dans les cultures organisationnelles existantes.
